Gegenüber der Fähigkeit, die Arbeit eines einzigen Tages sinnvoll zu ordnen, ist alles andere im Leben ein Kinderspiel.
(Johann W. von Goethe)
‘Management by Objectives‘
Die Kehrseite der Medaille
Inhaltsverzeichnis
VORWORT
EXECUTIVE SUMMARY
EINLEITUNG
Generelles über Managementsysteme
Geschlossenere Managementsysteme
Zusammenfassung der theoretischen Grundregeln des ‚Management by Objectives‘
Zielarten
Beachtenswerte Punkte bei der Vereinbarung
Leistungsstandards
Gründe für den Erfolg von ‚Management by Objectives‘
Informatik als Motor für ‚Management by Objectives‘
Auch positive Faktoren können Nachteile mit sich bringen
TIPPS UND HINWEISE
‚MANAGEMENT BY OBJECTIVES‘ AUF DEM PRÜFSTAND
Beurteilungskriterien
Theorie und Anwendung
Direkt und indirekt
Zeitfaktor
Mächtigkeit
Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Massnahmen
DIE KEHRSEITE DER MEDAILLE
Ganzheitliche Zielbetrachtung
Umfassende Zielbetrachtung
Stress
Generell
Individuell
Beurteilung beider Ursachen
Deckung der Unternehmensziele und diejenige seiner Angestellten
Verknüpfung ‚Management by Objectives‘ mit dem Lohn
‚Management by Objectives‘ und die Bonushöhe
Zeitpunkt der Bonuszahlung
Lohnvariable und Konjunkturschwankungen
Lohnschwankungen und Konsumausgaben
Einkommensunterschiede
Einflüsse von Grosskunden und Grossaufträgen
Zeithorizont eines Mitarbeiters / Zeithorizont der Unternehmung
Qualtitative und quantitative Ziele
Top-down-Ansatz
Teamarbeit
Flexibilität der Zieldefinition
Wissen
SCHLUSSFOLGERUNGEN
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
LITERATURNACHWEIS
Vorwort
‚Management by Objectives‘ ist ein viel bewährtes Führungsinstrument. Dementsprechend ist es weit verbreitet und die Zahl der Anwender steigt weiter. Theorien über Führungen mittels Zielsetzungen sind eigentlich nicht neu, doch die Fortschritte in der Informatik haben dem Führungsinstrument die bisherigen Grenzen aufgelöst und im Zeitalter des ‚Shareholder Value‘ neuen Auftrieb verliehen. Diese Entwicklung scheint auch nicht in den nächsten Jahren abzubrechen, zumal ‚Management by Objectives‘ von Wirtschaftswissenschaftlern und Führungskräften weiterhin mehrheitlich gelobt wird. Die erfolgreichen Abschlüsse, welche Unternehmungen vorweisen, die das Führungsinstrument gut in ihre Geschäftsabläufe implementierten, tragen zur ‚Management by Objectives‘-Euphorie bei.
Neben all diesen positiven Voten findet man in der ganzen Schweiz kaum einer Bibliothek mit wissenschaftlichen Arbeiten, die sich gegen diese Führungsart aussprechen. Ebenfalls schwer aufzutreiben sind Werte, die positive und negative Auswirkungen auf nationaler Ebene empirisch belegen könnten. Zumindest haben die privaten und öffentlichen Institute, welche statistische Auswertungen machen, keine Zahlen zu diesem Thema vorzuweisen und auch wirtschaftswissenschaftliche Institute geben keine Fakten dazu heraus.
Um repräsentative Werte zu erhalten, ist eine Umfrage nötig, welche die Möglichkeiten einer einzelnen Person weit übersteigen. Ich habe mich deshalb entschlossen, die ganze Materie auf theoretischem Material, Dokumentationen und Erkenntnissen auf verwandten Wissenschaftsgebieten aufzubauen.
Trotz dieser Einschränkung bin ich überzeugt, mit dieser Arbeit sämtlichen bestehenden und zukünftigen Anwendern von ‚Management by Objectives‘ nützliche Hinweise auf Gefahren geben zu können und hoffe, dass dies auf viele offene Ohren stossen wird, so dass gemachte Fehler in Zukunft vermieden werden können und so dieses Führungsinstrument effektiver genutzt werden kann.
Bedauerlicherweise wird in der ganzen Arbeit nur die männliche Form verwendet. Die weibliche Form musste aus Gründen der Lesbarkeit weggelassen werden. In der thematischen Abhandlung gibt es aber keine geschlechtlichen Unterschiede und somit sind in der verwendeten Form beide – Mann und Frau – gemeint.
Zur Erstellung dieser Arbeit haben viele Freunde und Bekannte beigetragen, denen ich an dieser Stelle meinen Dank aussprechen möchte. Ebenfalls bedanken möchte ich mich bei der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Verwaltung Zürich und deren Dozenten, welche in ihrem Unterricht ein gesundes Mass an kritischen Hinterfragungen der Lehre gegenüber, die sie vermitteln zulassen.
Ganz besonderen erwähnen möchte ich noch Marc John, Sandra Trinkies, Regula Burger und Ursula Tschanz, welche meine Arbeit mit grossem Aufwand korrigierten und konstruktive Kritik anbrachten.
Executive Summary
Das vergangene Jahrzehnt in der schweizerischen Wirtschaft war von der Rezession geprägt. Unternehmungen mussten harte Jahre durchstehen und teilweise grosse Verluste verkraften.
Schwere Zeiten verlangen oft neu ausgerichtete Taten. Deshalb ist es nicht erstaunlich, dass während den Jahren der Rezession Ausrichtungen, Tätigkeiten und Engagements hinterfragt wurden und darauf auch entsprechende Konsequenzen folgten. Outsourcing und Konzentration auf das Kerngeschäft, Entlassungen und Straffung der Struktur, Profitcenter, aber auch der Shareholder Value sind einige der neuen Punkte, welchen jetzt grössere Beachtung geschenkt wird.
In dieser Zeit hat ein Führungssystem grosse Bedeutung erlangt. ‚Management by Objectives‘ ist in vielen, vor allem internationalen, Unternehmungen neu eingeführt worden. Dieses Führungssystem existierte allerdings in ähnlichen Formen schon lange zuvor, jedoch die Bedeutung, die es heute hat, erlangte es erst in der Zeit der Rezession.
Nach den ‚sieben Jahren der Dürre‘ sind jetzt bessere Zeiten angebrochen. Die Wirtschaft hat sich von der Rezession erholt und die Unternehmungen können nach den erfolgten Umstrukturierungen wieder grosse Gewinne verzeichnen. Auch das Führen durch Ziele hat sich bewährt und wird vielerorts gelobt.
Ist ‚Management by Objectives‘ nur eine ‚Modeerscheinung‘ oder ist es tatsächlich die Führungsstruktur unserer Zeit schlechthin? Bestehen Problemzonen, welche bis zum heutigen Tage noch nicht zum Tragen kamen? In dieser Arbeit sollen die Schattenseiten dieses Managementsystems untersucht werden und Massnahmen aufgezeigt werden, wie man das Risiko eines Schadens minimieren kann.
Es wird darauf eingegangen, dass es viele - von Unternehmung zu Unternehmung verschiedene - Anwendungsarten dieser Führung gibt und diese auch jeweils andere Mechanismen auslösen und deshalb auch unterschiedlichen Bedarf an Massnahmen haben.
Ausserdem zeigt die Arbeit nuancenhaft den Zusammenhang zwischen den zeitlichen Stossrichtungen der Leistungsentlöhnung, dem Shareholder Value-Gedanken und dem untersuchten Führungssystem.
Wenn gute Reden sie begleiten, dann fließt die Arbeit munter fort.
(Friedrich von Schiller
1. Einleitung
Heute werden zahlreiche verschiedene Führungsinstrumente angewendet. In einer Unternehmung lebt man das Prinzip der einen Theorie, während man in einer anderen Unternehumg auf ein zweites Prinzip schwört. Beide Führungsinstrumente können sich in weiten Teilen gleichen – doch der Erfolg könnte nicht unterschiedlicher sein. Andererseits ist es möglich, dass bei ähnlich erfolgreichen Unternehmen die Managementstile total gegensätzlich sind.
Dabei hat sich bereits vor einiger Zeit stark herauskristallisiert, dass der Erfolg einzelner Managementtechniken stark von der Persönlichkeit der Führungskraft abhängt. So ist zum Beispiel ein autoritärer Führungsstil bei einem Vorgesetzten mit patriarchalischem Naturell weit erfolgreicher, als wenn die Entscheidungen dieser Person von deren Untergebenen beeinflusst werden könnten.
1.1. Generelles über Managementsysteme
Oft ist es so, dass einzelne Techniken als das ‚non plus ultra‘ verkauft und aufgenommen werden. Dabei kann ein einzelnes Managementinstrument, für sich allein angewendet, kein vollständiges Führungskonzept bieten. Die einzelnen Techniken können sich jedoch gegenseitig ergänzen und zusammen ein umfassendes Instrument anbieten.
1.2. Geschlossenere Managementsysteme
Einige Managementtheorien weisen jedoch eine höhere Geschlossenheit auf als andere. Darunter befinden sich laut Dr. Rainer W. Stroebe zum Beispiel:
- Management by Delegation
- Management by Exception
- Management by Systems
- Management by Objectives
Unter diesen vier Führungstechniken hat sich ‚Management by Objectives‘ als die wohl am besten bewährte Methode herauskristallisiert. Logische Konsequenz daraus ist, dass es sich bei dieser Methode zur Zeit um das bedeutenste Führungsinstrument handelt. Vor allem internationale Gesellschaften haben diesen Stil in ihre Unternehmungspolitik integriert, aber auch nationale Unternehmungen haben die Vorteile von ‚Management by Objectives‘ erkannt und passen ihre Führungstechnik entsprechend an. Vor allem in Dienstleistungsbetrieben und Verkaufsstellen kann die Theorie mit einfachen Mitteln rasch umgesetzt werden.
1.3. Kurzzusammenfassung der theoretischen Grundregeln des ‚Management by Objectives‘
Führung durch Zielsetzung baut auf einem Zielsystem auf, an dem alle leitenden Angestellten mitwirken und dessen Teilziele so auf das oberste Unternehmungsziel abgestimmt sind, dass Zielkonflikte weitgehend vermieden werden. Vorgaben, die der Mitarbeiter mitgestaltet hat, veranlassen ihn zu zielstrebigem Handeln. Seine Leistung kann durch den Vorgesetzten am Grad der Zielerreichung gemessen werden. Allfällige Abweichungen lassen sich analysieren. Die Schlussfolgerungen dienen als Grundlage für die Verbesserung in der Planung und in der Geschäftstätigkeit.
1.3.1. Zielarten
Die Ziele, die in diesem Führungssystem gesetzt werden, sind in der Regel von operativer Art. Daneben können sie sich aber in vier Eigenschaften unterscheiden.
1. Allgemeine Ziele
Verschiedene Ziele können fortlaufend oder wiederholend sein, wobei die quantitative Vorgabe den aktuellen Marktbedingungen angepasst werden kann.
2. Problemlösungsziele
Wenn Probleme in der Unternehmung auftreten, welche gelöst werden sollen, kann man deren Bearbeitung in einem Ziel formulieren. Ist der gewünschte Zustand dann wieder hergestellt, ist auch das Ziel nicht mehr nötig.
3. Entwicklungsziele
Diese Ziele führen zu einer Kompetenzsteigerung der Mitarbeiter und zu nachhaltigen Optimierungsmassnahmen in Geschäftsabläufen.
4. Kreative und einmalige Ziele
Steht eine Unternehmung vor einer Neuausrichtung oder wächst sie stark, kommen Bedürfnisse auf, welche einmaligen Charakter haben.
1.3.2. Beachtenswerte Punkte bei der Vereinbarung
‚Management by Objectives‘ basiert auf der Eigeninitiative und –verantwortung der einzelnen Mitarbeiter. Damit diese hinter den vereinbarten Zielen stehen können, ist es wichtig, dass sie sich damit identifizieren. Nur so ist ein Einsatz ohne zwiespältige Gefühle möglich. Dazu müssen aber diverse Punkte beachtet werden:
- die Ziele werden miteinander vereinbart und nicht vorgegeben
- allerhöchstens 10 Ziele, damit keine Verzettelung entsteht
- gemeinsame Festsetzung von Kontrolldaten
- Massnahmen zur Zielerreichung, deren Durchführung und Kontrolle weitgehend beim Angestellten liegen
- die Ziele dürfen nicht zum Selbstzweck werden
1.3.3. Leistungsstandards
Die verschiedensten Ziele können mit dem ‚Management by Objectives‘ vereinbart werden. Um sicherzustellen, dass die Ziele auch den gewünschten Effekt bringen, ist es wichtig, auf gewisse Leistungsstandards zu achten. Es gilt jede Vereinbarung auf acht Punkte zu überprüfen, so dass man nicht am Ende des Jahres merkt, dass die Ziele nicht auf das angestrebte Resultat zielten.
1. präzise formuliert
2. terminbezogen
3. quantifiziert oder allenfalls qualifiziert und nur in Ausnahmefällen als Aktion beschrieben
4. durch Ober- und Untergrenzen bestimmt
5. integriert
6. widerspruchsfrei
7. realistisch
8. bezüglich der Zielerfüllung beurteilbar
1.4. Gründe für den Erfolg von ‚Management by Objectives‘
Es ist kein Zufall, dass sich im Zeitalter des ‚Shareholder Value‘ genau ‚Management by Objectives‘ durchgesetzt hat und nicht irgend eine andere Führungstechnik. Zumal sich viele Unternehmungen auf Punkte wie Service und Qualität fokussierten, wobei dann oft mehr Leistung und bessere Qualität als gefragt mitverkauft wurde, die dem Kunden nicht den entsprechenden zusätzlichen Nutzen brachte.
Es liegt nahe, dass man – im Namen des Shareholders – die Bestrebungen mehr auf das Kundenbedürfnis in Kombination mit den Bedürfnissen der Unternehmung richtet oder genauer gesagt: Die Ziele der Unternehmung nach Gewinnmaximierung und Fortbeständigkeit werden optimal auf die Wünsche der Kunden ausgerichtet.
Die logische Konsequenz aus dieser Entwicklung ist das starke Ansteigen des Gewinnes im Verhältnis des eingesetzten Aufwandes. Ebenfalls aus dieser Entwicklung resultiert, dass
übermässig erbrachte Leistungen gekürzt und zu hohe Qualitätsleistungen reduziert wurden und so unwirtschaftliche Aufwendungen abgebaut werden konnten. Zwei Tendenzen, die, volkswirtschaftlich gesehen, in erster Hinsicht äusserst positiv zu werten sind.
1.5. Informatik als Motor für ‚Management by Objectives‘
Der Fortschritt im Informatiksektor hat dazu geführt, dass viele Teilbereiche, Gewinnanteile und geschäftliche Fortschritte sehr rasch, genau und detailliert beziffert und ausgewertet werden können. Diese Möglichkeiten haben besonders dem ‚Management by Objectives‘ weitergeholfen, weil man heute nicht nur die grobe Zielgrösse auf den Mitarbeiter herunterbrechen kann, sondern auch zuverlässige Messgrössen zur Verfügung hat, um die Zielerreichung entsprechend zu kontrollieren und auch während der Messperiode qualitativ hohe Zwischenergebnisse verwenden kann.
1.6. Auch positive Faktoren können Nachteile mit sich bringen
Die ganzen Erfolgsstories über Gewinnmaximierung, unter anderem mittels ‚Management by Objectives‘, haben andere – vor allem börsenkotierte – Unternehmungen gezwungen, mit diesem Strom mitzuschwimmen und ihre Geschäftspolitik der allgemeinen Tendenz anzupassen, so dass die Zahl der Firmen, welche mit ‚Management by Objectives‘ führen, gestiegen ist und auch noch weiterhin stetig steigt, weil die bisherigen Geschäftstätigkeiten mit dem neuen Führungsinstrument in finanzieller Hinsicht optimiert wird.
Daraus, dass einige Unternehmen ‚Management by Objectives‘ einführen, weil die Konkurenz damit bessere Ergebnisse erwirtschaftet oder weil die finanziellen Erwartungen der Shareholders erfüllt werden müssen, hat es zur Folge, dass heutzutage immer mehr Unternehmen dieses Führungsinstrument mit einer anderen als der ursprünglich zum Instrument gehörenden Motivation einführen. Diese Tendenz kann dazu führen, dass das Führungsinstrument oberflächlich und teilweise fehlerhaft eingeführt wird.
Donner ist gut und eindrucksvoll, aber die Arbeit leistet der Blitz.
(Mark Twain)
2. Tipps und Hinweise
In der Wirtschaft sind schon lange Tipps und Hinweise vorhanden, auf welche Weise bei der Anwendung von ‚Management by Objectives‘ Probleme vermieden und Risiken minimiert werden können. Ein bereits 1980 erschienenes Werk über dieses Führungssystem hat Erfahrungen zusammengefasst und in 22 praxisorientierten Ansätzen niedergeschrieben , welche hier nachfolgend aufgeführt werden.
1. Ziele zu formulieren ist nicht eine bürokratische Übung, sondern bedarf ernsthafter Anstrengungen, um nutzlose Aktivitäten aufgrund nutzloser Ziele zu vermeiden.
2. Lassen Sie den Mitarbeiter begründen, warum er bestimmte Ziele in das Zielsystem aufnimmt und andere nicht. So sichern Sie die Zielentscheidung ab.
3. Vereinbaren Sie zur Fortschrittskontrolle messbare Zwischenziele, messbar nach Qualität, Quantität, Kosten, Terminen, Güte der Zusammenarbeit.
4. Vereinbaren Sie nicht nur Ziele, die Selbstverständliches beinhalten, sondern auch Ziele, die Aussergewöhnliches anstreben (Durchbruchsziele). Fordern Sie heraus, aber belasten Sie den Mitarbeiter nicht unangemessen. Berücksichtigen Sie die Ideen Ihrer Mitarbeiter und auch Ideen aus anderen Quellen, zum Beispiel ausserhalb des Unternehmens.
5. Leistungs- und selbstbewusste Manager vereinbaren meist auch bessere und höhere Ziele.
6. Ziele müssen realistisch und situationsbezogen formuliert sein.
7. Wenn Ziele nicht aufgrund von Fakten präzise vereinbart werden können, dann arbeiten Sie am besten mit Schätzungen. Geschätzte Ziele sind besser als keine Ziele.
8. Formulieren Sie geringere Zielerreichungsgrade, wenn andere Ihre Ziele für zu optimistisch halten.
9. Ziele können durch nicht vorhersehbare Umstände (Marktveränderungen, politische Krisen) gefährdet werden. Gehen Sie aber bei der Zielformulierung nicht davon aus, was alles passieren könnte, sondern nehmen Sie normale Bedingungen an.
10. Prüfen Sie, ob Ziele wirklich oder nur scheinbar wichtig sind. Fragen Sie: Dient das dem Unternehmen?
11. Ziele werden häufig nicht ehrlich, sondern aus taktischen Überlegungen heraus formuliert, zum Beispiel um ein grösseres Budget zu erhalten.
12. Manche Ziele dienen nur der Selbstdarstellung.
13. Ziele müssen so formuliert sein, dass ihre Erreichung nicht auf Kosten anderer und damit der gesamten Leistung der Organisation geht. Ziele stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den nächsthöheren Zielen.
14. Vereinbaren Sie die Ziele mit dem Mitarbeiter weitgehend gemeinsam. Führen Sie Mitarbeiter, die von ihrer Persönlichkeitsstruktur her ‚abhängig‘ sind, weil sie nicht gelernt haben, unabhängig zu denken, durch allmählich wachsende Partizipation an selbständiges Vorschlagen von Zielen heran.
15. Vertrauliche Ziele können auch mündlich vereinbart werden.
16. Fragen Sie in schwierigen Fällen Menschen um Rat, die Erfahrung im Vereinbaren von Zielen haben.
17. Lassen Sie sich die Voraussetzungen für die Zielerreichung (zum Beispiel mehr finanzielle Unterstützung, mehr Personal, Überstunden) nennen und bei geringem Reifegrad des Mitarbeiters den Plan darlegen, wie die Ziele erreicht werden.
18. Setzen Sie Kundenforderungen in Ziele um.
19. Setzen Sie Ihre Mittel für die wirklich wichtigen Ziele ein, das heisst solche, die eine Wertsteigerung der eingesetzten Mittel versprechen. Scheuen Sie sich nicht, Ziele fallen zu lassen, die unwichtig geworden sind oder sich als nicht erreichbar herausgestellt haben.
20. Manche Ziele werden nicht erreicht. Schliessen Sie daraus nicht, dass ‚Management by Objectives‘ wertlos, sondern dass es schwierig, aber notwendig ist. Grundsätzlich gilt: Ziele sind zu erreichen!
21. Setzen Sie sich mit den Schwierigkeiten auseinander, die Ihre Mitarbeiter bei der Zielerreichung haben, und unterstützen Sie sie auf Anforderung.
22. Korrigieren Sie, wo Ziele nicht erreicht werden, und bestätigen Sie, wenn Ziele erreicht werden.
Diese Tipps und Hinweise erfassen aber nur einen Teil der Auswirkungen, welche sich durch die Anwendung von 'Management by Objectives‘ ergeben können. Im nachfolgenden Teil dieser Arbeit soll auf alte, wie auch auf neue Aspekte eingegangen werden.
Wer wird nicht traurig, wenn der Ertrag einer Arbeit, die er mit Eifer betrieb, ins Nichts welken sieht.
(Erwin Strittmatter)
3. ‚Management by Objectives‘ auf dem Prüfstand
Der Erfolg eines Führungssystems ist mehrheitlich auf die Tauglichkeit in ihrem zeitgemässen Umfeld und ihrer konsequenten und korrekten Umsetzung zurückzuführen. Trotz positiver Auswirkungen in den fokussierten Unternehmungszielen können bei einem unvollständig geschlossenen System in weniger beachteten Bereichen Mängel entstehen, welche mit der Zeit aufkummuliert, spürbare Probleme ergeben. Diese werden dann – meistens erst nach Eintritt des Schadens – oft mit grossen finanziellen Mitteln aufwendig korrigiert. Man wird sich dieser vernachlässigter Bereiche bewusst und richtet neu den Fokus, unter Ausblendung anderer, stärker darauf, um die alten Fehler in Zukunft zu vermeiden. Diese Neuausrichtung funktioniert solange, bis in anderen vernachlässigten Bereichen grössere Probleme auftreten. Dann wiederholt sich das Prozedere der Neuausrichtung. Die positiven Aspekte dieses Veränderungsprozesses werden in der Theorie des Changemanagements abgehandelt.
Weist ein Führungssystem keine totale Geschlossenheit auf, werden beeinflussende Bereiche unbeachtet vernachlässigt. Diese gilt es nun aufzuspüren und in einem anderem System oder mit anderen Massnahmen zu ergänzen und so potentielle Schäden zu minimieren. Um Risiko, Ausmass und Aufwand zur Schadensminderung der einzelnen Bereiche miteinander zu vergleichen, werden diese nach einheitlichen Kriterien bewertet.
3.1. Beurteilungskriterien
Es ist wichtig, Nebeneffekte, die durch die Anwendung von ‚Management by Objectives‘ auf ihre Charakteristik und Einflussstärke zu unterscheiden. Nachfolgend werden fünf wichtige Kriterien aufgelistet, nach denen man unterscheiden sollte. Je nach Effekt und Wichtigkeit können danach Art und Stärke allfälliger Massnahmen abgeschätzt werden, die zur Neutralisierung dieser Einflüsse dienen.
3.1.1. Theorie und Anwendung
In dieser Arbeit wird auf diese möglichen negativen Auswirkungen von Anwendungen von ‚Management by Objectives‘ hingewiesen und anschliessend erläutert. Ich unterscheide bei diesen Punkten zwischen Konsequenzen bei fehlerhafter Umsetzung und Gefahren im System selber, welche also auch bei korrekter Anwendung nach den theoretischen Grundsätzen auftreten können.
Probleme, die sich aus der korrekten Anwendung nach der Theorie ergeben, treten häufiger auf, weil sie sowohl in unveränderten Übernahmen des Systems und häufig auch bei einer veränderten Übernahme auftreten. Dafür haben sie den Vorteil, dass sie in dieser Form tausendfach niedergeschrieben und auch in der Wissenschaft so behandelt wurden. Dadurch werden zur Minimierung dieser Probleme schnell Alternativen gefunden, während bei unkorrekter Interpretation der Theorie weniger aus der Öffentlichkeit ersichtlich ist und von Unternehmung zu Unternehmung die Fehlinterpretationen verschieden sein können. Die Auswirkungen hierzu zu entdecken und Massnahmen zur Lösung der sich ergebenden Probleme zu entwickeln ist oft viel schwieriger und aufwendiger.
3.1.2. Direkt und indirekt
Des weitern wird auf die Wichtigkeit hingewiesen, welche Probleme direkt auf die Unternehmen zurückkommen und welche Auswirkungen auf die Volkswirtschaft gegeben sind und die Unternehmen dann nur indirekt betroffen sind.
Hier stellen die indirekten Auswirkungen ein weitaus grösseres Gefahrenpotential als die direkten dar. Während Konsequenzen, welche direkt wieder auf die Unternehmung zurückkommen, relativ rasch der Ursache zugeordnet werden können, so bleiben Auswirkungen auf die Volkswirtschaft oft jahrelang von anderen Einflüssen überdeckt.
3.1.3. Zeitfaktor
Eine dritte Unterscheidung, die gemacht werden muss, zielt auf den Zeitfaktor ab, welcher aufzeigt, wann sich negative Einflüsse bemerkbar machen. Einerseits gibt es Auswirkungen, die sich kurzfristig auf die Tätigkeit auswirken und andererseits gibt es Konsequenzen, welche erst nach einigen Jahren die Unternehmung beeinflussen. Die Zeitspanne zwischen der auslösenden Handlung (P0) und dem Zeitpunkt, wann man den Schaden bemerkt, dessen Ursache lokalisiert und etwas dagegen unternimmt (PX), ist von enormer Bedeutung.
Je länger es dauert, bis Einflüsse auf die Unternehmung – sei es in direkter oder indirekter Form – zurückkommen, um so grössere Probleme können sich ergeben. Leidet man unter den Auswirkungen von fünf Jahre alten Entscheiden, so ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass man trotz sofortigen Massnahmen noch weitere fünf Jahre die Konsequenzen tragen muss.
3.1.4. Mächtigkeit
Es gibt negative Faktoren, die einen stärkeren Einfluss auf den allgemeinen Geschäftsablauf haben und solche, die kaum spürbar sind. In einigen Unternehmungen wirken sich Konsequenzen stärker aus als in anderen. Wenn zum Beispiel die Servicequalität auf Kosten von effizienten Arbeitsabläufen abhanden kommt, leiden Dienstleistungsunternehmen stärker darunter als Industriebetriebe. Oder wenn die Fertigungsqualität zugunsten der quantitativen Leistung reduziert wird, ergeben sich dafür bei einer Firma mit High-Quality-Produkten mehr Probleme als bei einem Konkurrenten, welcher den Markt mit günstigerer Massenware beliefert.
3.1.5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
In Zusammenhang mit der Stärke des Einflusses muss auch die Eintretenswahrscheinlichkeit und –häufigkeit betrachtet werden. Treten negative Einflüsse einer Unternehmungspolitik in schwacher Form - dafür regelmässig und häufig – auf, ergeben sich daraus andere Konsequenzen, als wenn jahrelang keine Unannehmlichkeiten auftreten, dafür aber das eine Ereignis grosse Probleme verursacht.
Die Mächtigkeit lässt die Höhe des Schadenmasses im Eintrittsfall abschätzen. Multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit ergibt sich das potentielle Ausmass und es lässt sich abwägen, welche Kosten man bereit ist, dagegen einzusetzen.
3.2. Massnahmen
Als letzter Punkt werden zu jedem Problembereich neben den Beurteilungskriterien mögliche Massnahmen angegeben. Diese sollen aufzeigen, wie man neben den positiven Aspekten des ‚Management by Objectives‘ negative minimieren kann, ohne Gefahr zu laufen, zu einem späteren Zeitpunkt vor grossen Problemen zu stehen.
Organisation ist die Kunst, andere für sich arbeiten zu lassen. Überorganisation ist die Kunst, andere von der Arbeit abzuhalten.
(Jonathan Zenneck)
4. Die Kehrseite der Medaille
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird nun versucht, Schwachstellen des in der Praxis angewandten ‚Management by Objectives‘ zu lokalisieren. Diese werden dann so gut wie möglich analysiert und nach den im letzten Kapitel beschriebenen fünf Bewertungskriterien beurteilt. Abschliessend sollen praxisorientierte Massnahmen aufgezeigt werden, welche die gefundenen Schwachstellen aufheben sollen.
4.1. Ganzheitliche Zielbetrachtung
Eine Unternehmung, welche sich das Ziel ihrer langfristigen Erhaltung gesetzt hat, kann ihre unternehmerische Tätigkeit auf verschiedene Subziele ausrichten. Vor einigen Jahren wurden Marktanteile, Ansehen des Labels und Qualität sehr gross geschrieben. Heute wird das Augenmerk vermehrt auf Gewinn und Marge gerichtet. Während man früher bestrebt war zu expandieren und zu diversifizieren, konzentriert man sich heute auf Marktdurchdringung, Outsourcing und Spezifizierung. Zum Teil verursacht diese Neuausrichtung sehr widersprüchliche Handlungen, obwohl sowohl die alte, als auch die neue Strategie der Unterstützung des eigentlichen Zieles gelten: Das langfristige Fortbestehen der Unternehmung sichern und Gewinn zu erwirtschaften.
Die Führungspersönlichkeiten versuchen dieses ‚Maintarget‘ nun auf das konkrete Umfeld zu übertragen und mutieren dieses Ziel in messbare Unterstützungsziele in reduzierter Anzahl, welche diese dann wiederum in wenige praxisorientierte Subziele unterteilt werden. Genau auf diesem Prinzip funktioniert auch das ‚Management by Objectives‘. Es versucht, ein gemeinsames unternehmensweites Ziel aufzuteilen. So versucht man, alle Mitarbeiter dazu zu bewegen, in dieselbe Richtung zu ziehen. Das Ganze geschieht aber unter der Annahme, dass die Ziele nicht nur quantitativ und qualitativ unterteilbar sind und auf wenige zentrale Punkte reduziert werden können, sondern auch, dass deren Inhalt durch die Aufteilung nicht verändert wird. Das heisst, man geht davon aus, dass die langfristigen Gesamtziele auf eine jeweilige Messperiode und die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden können, so dass keine Veränderung der Stossrichtung besteht.
Dabei hat ein Mitarbeiter während einer Messperiode Millionen von Entscheidungen zu treffen, welche wiederum Millionen von kleinen Einflüssen auslösen. Ein Geschäftsabschluss steigert nicht nur den Umsatz oder den Gewinn, sondern ist auch Werbung, Public Relations, die Basis für neue Geschäfte, Know-How-Zuwachs, Steigerung des Marktvolumenanteils, stärkere Bindung zu einem Kunden und vieles mehr. Diese Unzahl von wichtigen und weniger wichtigen Einflussfaktoren werden nun einmal im Jahr auf ein paar wenige – nach Theorie nicht mehr als zehn – Punkte reduziert, welche der Mitarbeiter dann das ganze Jahr hindurch verfolgt und so die Komplexität eines ganzen Geschäftes auf ein Ziel reduziert.
Dabei können je nach Interpretation der Ziele, sehr unterschiedlich Handlungen miterfasst werden oder nicht. Hat ein Vertreter den Auftrag Neugeschäfte zu tätigen, ist nicht eindeutig, ob er erneuerte Geschäfte auch miteinbeziehen kann. Oder ein Aquisiteur hat zum Ziel Neukunden zu gewinnen, so kann er – je nach Interpretation – auch einen alten Klienten, welcher umgezogen ist, darunter verstehen. Hat ein Produktionsangestellter den Auftrag einen gewissen Output zu generieren, ist dann der Ausschuss ebenfalls darunter?
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Einer der theoretischen Grundsätze des ‚Management by Objectives‘ lautet, dass die Anzahl der Ziele auf maximal zehn Stück gehalten werden soll, weil man sich nicht explizit auf mehr konzentieren kann.
2. Direkt und indirekt
Geschäfte werden vermehrt im Hinblick auf die gesetzten Ziele gemacht. Mit dieser Geschäftspolitik können auch Beziehungen auf die fokussierten Ziele reduziert werden. Primär wird von den Auswirkungen vor allem die Unternehmung selber betroffen.
3. Zeitfaktor
Geschäfte kommen immer noch in ähnlichem Umfang zustande. Konzentriert man sich neu auf einzelne Kernthemen, wird man sich in diesen verstärkt etablieren, während andere ‚Nebenthemen‘ darunter leiden werden. Diese Verlagerung der Geschäfte wird sich über mehrere Jahre hinwegziehen und die Auswirkungen werden erst dann sehr stark spürbar, wenn einerseits sich ein Kerngeschäft aus gesellschaftlichen Gründen verändert oder andererseits man wieder in ein vernachlässigtes Geschäftsfeld eintreten will.
4. Mächtigkeit
In erster Linie wird die Unternehmung durch die Konzentration aufgrund der Spezialisierung profitieren können. Anderseits werden die entgangenen Beziehungen über vernachlässigte Geschäftsfelder mit der Zeit überproportionale Gewinneinbussen verursachen.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Wird eine Spezialisierung kontinuierlich über eine längere Zeit fortbestehen, ist es zu erwarten, dass im selben Ausmass und mit der selben Kontinuität auch die Vernachlässigung anderer Bereiche fortschreitet.
Massnahmen:
Spezialisierung und eine Beschränkung auf das Kerngeschäft ist heutzutage eine bewusst vorangetriebene Tendenz. Es ist trotzdem sehr wichtig, dass keine Geschäftsbereiche vernachlässigt werden, auf welche man nicht verzichten möchte. Ziele sollten deshalb sehr genau auf die Vollständigkeit der angestrebten geschäftlichen Tätigkeit überprüft werden. Ausserdem lohnt es sich, von Messperiode zu Messperiode, Ziele neu zu formulieren, so dass man unter anderen Aspekten auf ähnliche Ziele hinsteuert.
4.2. Umfassende Zielbetrachtung
Ein Mitarbeiter, der seine Jahresziele erhalten hat, geht seiner Arbeit nach und versucht, diese in einem stetigen Prozess auf die vereinbarten Ziele abzustimmen. Er richtet – ganz im Sinne der Theorie – seinen Blickwinkel stärker auf diese Punkte und ordnet diesem Ziel vieles andere unter, zumal er beinahe ausschliesslich daran gemessen wird. Dies hat zur Konsequenz, dass sein eigentlicher Aufgabenbereich sehr stark in Richtung der Ziele verschoben wird.
Kommt ein Kunde zur Beratung, wird ihm vielleicht nicht mehr das optimale Produkt empfohlen, sondern eines an dem der Mitarbeiter gemessen wird. Muss ein Angestellter in der Produktion den angesetzten Output erreichen, leidet darunter die Sicherheit. Hat der Einkäufer das Ziel, die Ausgaben zu minimieren, werden möglicherweise Abstriche bei der Qualität der eingekauften Produkte gemacht. Diese Verschiebung vom eigentlichen Aufgabenbereich kann aber zu Mehrkosten führen. Sei es in den genannten Beispielen beim Berater durch Imageverlust, beim Angestellten in der Produktion durch Unfallkosten und beim Einkäufer durch Qualitätsverlust.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Das Problem der Interessenverschiebung ist in erster Linie anwendungsbedingt. Je mehr die Ziele im Interesse der Unternehmung als im Sinne der Aufgabenerfüllung sind, desto grösser wird die Diskrepanz zwischen Aufgabe und Ziel. Eine vollkommene Übereinstimmung zwischen Aufgabenbereich und Ziel ist unmöglich und auch nicht unbedingt für die Unternehmung sinnvoll.
2. Direkt und indirekt
Die Auswirkungen sind mehrheitlich direkt, da die einzelnen Mitarbeiter nicht mehr nur der eigentlichen Tätigkeit nachgehen, sondern vermehrt die Ziele berücksichtigen.
3. Zeitfaktor
Quantifizierbare Schäden kommen sehr rasch auf die Unternehmung zurück und können im Gesamtüberblick sicherlich auf eine Verschiebung des Auftrages zurückgeführt werden. Es entstehen aber andere Schäden, wie zum Beispiel der Imageverlust, welcher erst später spürbar ist und dann nur mit sehr viel Aufwand korrigiert werden kann.
4. Mächtigkeit
Die Grösse des Problems kann sehr variieren. Einerseits ist das Ausmass der Abweichung des Aufgabenbereiches von den gesetzten Zielen abhängig, andererseits sind die Schäden von Fall zu Fall verschieden. In der Regel wird der Schaden sich in Grenzen halten, kann aber durchaus in Einzelfällen sehr grosse Dimensionen annehmen.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
In den meisten Fällen werden regelmässig Situationen entstehen, in denen kleinere Schäden auftreten können. Durch dieses andauernde Risiko ist der Eintritt gewiss, nur das Ausmass wird durch zufällige Faktoren bestimmt.
Massnahmen:
Die Unternehmensziele müssen so gut wie möglich mit dem eigentlichen Arbeitsinhalt in
Übereinstimmung gebracht werden und nur innerhalb dieser Bedingung den Zielen des Unternehmens angepasst werden.
4.3. Stress
Die Zielsetzung am Anfang des Jahres ist sehr schwer zu bestimmen. Hängt jegliche geschäftliche Tätigkeit doch vom stetig ändernden Marktgeschehen ab, welches zu Beginn einer Messperiode nicht vorausgesagt werden kann. Für diese Fälle gibt es in der Theorie die Möglichkeit, die gesetzten Ziele den veränderten Umständen anzupassen. Wie oft und nach welcher Abweichung es zu der unkorrekten Einschätzung kommt, variiert von Unternehmung zu Unternehmung und wird oft nur in Extremfällen angewendet. Besonders in grossen Konzernen, wo die Vereinbarungen mit jedem einzelnen Mitarbeiter auf den Ziele in der Gesamtunternehmung beruhen, ist eine Anpassung nur sehr schwer möglich.
Um ein Optimum aus den Angestellten herauszuholen, ist es wichtig, die Ziele in einer Höhe anzusetzen, welche nur mit einer grossen Anstrengung erreicht werden können. Sind sie zu hoch, ist der Mitarbeiter demoralisiert und wird resigniert, unbeachtet der angesetzten Messlatte, seine Arbeit verrichten. Andererseits sind zu niedrig angesetzte Ziele keine Herausforderung mehr. Hat ein Mitarbeiter seine Aufgabe in der Hälfte der Messperiode erreicht, erachtet er seinen ganzen Arbeitsinhalt als erfüllt und wird mit weniger Einsatz die zweite Hälfte bestreiten.
4.3.1. Generell
In dem Dilemma zwischen zu hohen und zu niedrigen Zielen, muss der Vorgesetzte versuchen, die Messlatte genau auf der richtigen Höhe anzusetzen. Diese aber so genau wie nötig abzuschätzen, ist nicht möglich, da sowohl alle Grundfaktoren wie Marktlage, Marktentwicklung und Potential der Unternehmung, als auch alle Einflussfaktoren wie Ereignisse aus dem Umfeld und Zwischenfälle nur vage beziffert werden können. Der Vorgesetzte wird also zusammen mit dem Mitarbeiter aus einer Vielzahl von Annahmen ein mögliches Ziel definieren. Dieses basiert in der Regel auf positiven Marktprognosen und unter der Voraussetzung keiner Komplikationen im und ausserhalb des Betriebes, so dass die Wahrscheinlichkeit eines zu positiv gesetzten Zieles grösser ist, als die eines zu tiefen.
Ziele, welche auch bei vollem Einsatz nicht oder nur durch grosse Mehrbelastung erreicht werden können, belasten den Mitarbeiter mit unnötigem Stress. Dieser Stress wirkt sich in der Arbeit, aber auch im ganzen Umfeld des Angestellten aus.
4.3.2. Individuell
Ähnliches wie bei der generellen Stresssituation gilt auch bei dem individuellen Druck. Vor allem in Grossbetrieben ist es nicht unüblich, dass die kurzfristigen Unternehmensziele auf die einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden und nur bedingt mit der betroffenen Person vereinbart und auf sie angepasst werden. Ein solches Vorgehen führt dazu, dass auch generell gut gesetzte Ziele, die eine Person unter-, dafür aber eine andere überfordert. Diese Ungleichheit muss nicht einmal unbedingt von den ungleichen Fähigkeiten und Talenten herrühren, sondern kann auch durch nicht 100 % identische Aufgabenbereiche auftreten.
Müssen zum Beispiel zwei Vertreter dieselben Absatzziele erreichen und dem einen grössere Kunden zugewiesen sind, so kann man nicht daraus schliessen, dass er auch proportional dazu mehr absetzen kann. Es besteht die Möglichkeit, dass in seinen Kundensegmenten eine stärkere Konkurrenz tätig ist oder seine geografisch zugewiesenen Kunden sparsamer mit dem Verbrauchsmaterial umgehen. Somit hat der eine Vertreter mit zu tiefen Zielen sein Potential nicht voll abgeschöpft und der andere setzte sich trotz guter Arbeit und vollem Einsatz unter Stress, weil er seine Ziele nicht erreichen kann.
4.3.3. Beurteilung beider Ursachen
Ob der Stress generell oder individuell verursacht wird, beinflusst nicht den allgemeinen Effekt. Ist er genereller Natur, so kann man davon ausgehen, dass eine grössere Anzahl von Mitarbeitern betroffen sind und somit das Problem grösser ist. Die Mächtigkeit des Problems nimmt wahrscheinlich überproportional zu, da Stress mental übertragen werden kann und sich im Kollektiv verstärkt. Ist ein gewisser Prozentsatz überschritten, wird das Problem offen disskutiert und schlägt in Unzufriedenheit und Resignation um. Ein entsprechendes Kostenverhalten wird in der nebenstehenden Gleichung ausgedrückt.
Eine Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) zeigt, dass über 80 % der Berufstätigen unter Stresssymptomen leiden. Daraus kann geschlossen werden, dass Stress keine Modeerscheinung ist, sondern ein ernsthaftes Problem darstellt. Definiert man Stress als einen Zustand der Überforderung, so wird die Zahl der Erkrankten in nächster Zeit noch zunehmen. Viele der unter Stresssymptomen Leidenden behaupten nämlich, sie könnten mit dem Stress umgehen und würden gesundheitlich nicht beeinträchtigt. Diese weitverbreitete Fehleinschätzung lässt eine grosse Dunkelziffer ahnen.
Die Volkswirtschaft in der Schweiz wird durch den Stress jährlich mit 4,2 Milliarden Franken belastet. Davon entfallen ein Drittel auf die ärztlichen Behandlungen, 348 Millionen auf die Medikamentenkosten und 2,4 Milliarden auf die Absenzen und Produktionsausfälle. Diese Beträge entsprechen zusammen 1,2 Prozent des Bruttoinlandproduktes. Würde man die stressbedingten Berufskrankheiten und Arbeitsunfälle dazurechnen, ergäbe sich gar der doppelte Betrag. Im Vergleich zur letzten landesweiten Untersuchung von 1984 haben die stressbedingten Symptome durchgehend zugenommen.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Die Problematik des Stresses ist bereits im theoretischen Modell enthalten. Es ist unmöglich, neben den unzähligen Unbekannten, die Ziele optimal festzusetzen. Der Gefahr eines grösseren Schadens kann aber entgegengewirkt werden, indem man Ziele nicht einfach mathematisch herunterbricht, sondern diese auf die jeweiligen Personen zuschneidert. Ausserdem ist es wichtig, Ziele im Verlaufe des Jahres relativ rasch und so exakt wie möglich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.
2. Direkt und indirekt
Der Stress kostet – nicht nur vom ‚Management by Objectives‘ – unsere Volkswirtschaft jährlich über sieben Milliarden Schweizerfranken. Diese Kosten sind tendenziell stark steigend. Neben diesem indirekten Einfluss spürt die Unternehmung – je nach Ausmass des Stresses – die Konsequenzen direkt in einer steigenden Fluktuationsrate und der Arbeitsmotivation.
3. Zeitfaktor
Auswirkungen von Stress wirken sich erst nach einer langen Verzögerung aus. Vor allem die Kosten, die zu Lasten der Volkswirtschaft gehen, werden erst sehr spät wirksam und von der Gesellschaft erst nach einem langen Prozess des Umdenkens ihrem Ursprung zugeordnet. Auch der direkte Einfluss ist frühstens nach einem Jahr, normalerweise aber eher später, spürbar, dies auch aufgrund des angesprochenen selbstverstärkenden Effektes. Wenn die Probleme sich einmal direkt in der Unternehmung spürbar machen, braucht es immer noch viel Zeit, bis die Ursache eruiert worden ist.
4. Mächtigkeit
Die Kosten für den Stress können sehr lange tief bleiben. Mit einer überproportionalen Zunahme lohnen sich Gelder und andere Aufwendungen für deren Minimierung schnell. Bis das Problem aber offen und kollektiv wird, müssen viele Warnsignale übersehen werden. Ist es aber einmal soweit, sind die verursachten Schäden sehr gross.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Dass Stress – in welchem Ausmass auch immer – bei der Anwendung von ‚Management by Objectives‘ eintritt, ist äusserst gewiss.
Massnahmen:
Die Ziele müssen nach gewissen Zeitabständen, mehrmals innerhalb einer Periode, überprüft werden. Vor allem quantitative Ziele sollten problemlos dem veränderten Marktumfeld angepasst werden können. Ausserdem sollte bei der Vereinbarung viel Beachtung dem einzelnen Mitarbeiter und seinem konkreten Arbeitsbereich geschenkt werden.
4.4. Deckung der Unternehmensziele mit denjenigen seiner Angestellten
Die Zielsetzungen, welche zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter vereinbart werden, dienen primär dazu, die Unternehmensziele zu unterstützen und zu erreichen. Diese Unternehmensziele ergeben sich heutzutage oft aus einer Vielzahl verschiedener Faktoren. Wichtigen Einfluss darauf haben:
- mittel- und langfristige Ziele
- politisches, ökonomisches und soziales Umfeld der Unternehmung
- Shareholder-Anliegen
Die persönlichen Ziele der einzelnen Mitarbeiter decken sich mit den Unternehmenszielen, neben dem Bedürfnis zur Pflichterfüllung, nur zum Teil und bewegen sich eher auf einer individuellen Ebene. Häufig sind dem Mitarbeiter folgende Punkte wichtig:
- Entlöhnung zur Deckung des Lebensunterhaltes und anderer Bedürfnisse
- Selbstverwirklichung und -entfaltung
- Weiterentwicklung
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Das Problem zwischen den Zielen des Mitarbeiters und der Unternehmung besteht in jedem Führungsinstrument. Es besteht bei der strengen Anwendung des ‚Management by Objectives‘ nach der Theorie und kann auch durch Variationen in der Praxis kaum wettgemacht werden.
2. Direkt und indirekt
Primär und beinahe ausnahmslos zeichnen sich die Auswirkungen dieser Konfliktsituation direkt auf das Unternehmen aus. Die Ursachen liegen psychologisch und tiefergründig, so dass auch selten ein Zusammenhang zwischen Problem und Grund ausfindig gemacht werden kann. Zudem zeigt sich hier der Kostenfaktor eher in nicht-gemachtem Gewinn oder Umsatz, so dass allzu oft auch kein Schaden als solches festgestellt werden kann.
3. Zeitfaktor
Die Auswirkungen folgen umgehend und verzögern sich eigentlich nur in einem Bereich: Unausgeschöpftes Potential führt nach dem Zinseszins-Effekt zu weiteren nicht realisierbaren Erträgen.
4. Mächtigkeit
Direkte Kosten entstehen keine und der entgangene Erfolg ist nur sehr schwer auszumachen. Das Potential zur Vermeidung dieser Konsequenzen ist riesig, die Möglichkeiten aber eher gering.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Die Regelmässigkeit ist andauernd und der Eintritt ist bestimmt vorhanden. Die Folgen sind - mehr oder weniger – dieselben, wie sie bei anderen Führungssystemen auch sind.
Massnahmen:
Die einzige Möglichkeit, der eigentlichen Ursache entgegenzuwirken, besteht, indem eine sehr genaue Übereinstimmung zwischen den persönlichen Zielen der Mitarbeiter und derjenigen der Unternehmen herbeigeführt wird. Viele Firmen lösen dies, indem sie Anreize durch Bonuszahlungen direkt mit der Zielerreichung verbinden. Der Verdienst ist aber nur einer der Anreize des Angestellten, die anderen werden nicht befriedigt.
Die primäre Anstrengung sollte es sein, die Ziele der Unternehmung in Einklang mit den Bedürfnissen des Mitarbeiters zu bringen. Dies bedingt aber, dass die Führungspersonen von ihren eigentlichen Zielen leicht abweichen müssen. Zudem müssen indirekt geschaffene Anreize nicht nur Komponenten wie den Lohn, sondern auch sämtliche andere Interessen des Angestellten berücksichtigt werden.
4.5. Verknüpfung ‚Management by Objectives‘ mit dem Lohn
Nach der Theorie von ‚Management by Objectives‘ sollte der Erreichungsgrad der gesetzten Ziele nicht die Lohnhöhe beeinflussen. Trotz dieses Grundsatzes ist es attraktiv, einen finanziellen Anreiz zu schaffen, die Ziele zu erreichen. Teilweise ist diese Verkoppelung auch gerechtfertigt. Da die Ziele oft erfolgswirksam sind, ist der Zielerreichungsgrad bedingt proportional zum Unternehmungserfolg. So gesehen ergibt eine finanzielle Beteiligung des Mitarbeiters am geschaffenen Ergebnis in sich einen Sinn.
Auch wenn die Ziele erfolgsneutral sind oder sich daraus kein direkt bezifferbarer Gewinn ergibt, scheint eine mit dem Zielerreichungsgrad gekoppelte Entlöhnung durchaus gerechtfertigt, davon ausgehend, dass die gesetzten Ziele in irgendeiner Form die Unternehmung bei ihrem wirtschaftlichem Bestreben unterstützten. So erstaunt es kaum, dass laut einer Umfrage der Sonntagszeitung ‚Leistungsabhängige Entlöhnungssysteme in der Schweiz auf dem Vormarsch sind‘.
An dieser Stelle ist noch anzumerken, dass das Gehalt eine unter vielen anderen Möglichkeiten ist, welche die Zufriedenheit am Arbeitsplatz beeinflussen. Nach der Zweifaktorentheorie von Herzberg ist der Lohn ein Kontextfaktor, welcher vor allem die Arbeitsunzufriedenheit beeinflussen kann und nicht wie die Kontentfaktoren, welche die Arbeitszufriedenheit beeinflussen.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Sämtliche Probleme, welche unter diesem Punkt aufgeführt werden, beruhen auf der Tatsache, dass der ‚Management by Objectives‘-Erreichungsgrad mit der Lohnhöhe gekoppelt wird und sind deshalb anwendungsbedingt.
4.5.1. ‚Management by Objectives‘ und die Bonushöhe
In einigen Unternehmungen ist der Bonus direkt oder indirekt von dem im ‚Management by Objectives‘ vereinbarten Zielerreichungsgrad abhängig. Diese Koppelung wird in der Praxis oft angewendet.
In vielen Unternehmungen sind die Ziele direkt oder indirekt mit dem Geschäftserfolg verbunden, so dass es auch gerechtfertigt ist, die Bonushöhe davon abhängig zu machen, wieviel der Angestellte dazu beigetragen hat.
Der Anreiz, mit jedem abgeschlossenen Geschäft auch in den eigenen Geldbeutel zu wirtschaften, ist nicht neu. Provisionsbeteiligungsprogramme in dieser Art gibt es viele. Das Problem, das sich damit stellt, ist dass der Mitarbeiter nicht mehr nur seinen Auftrag erfüllen muss, sondern dass er jetzt neu auch in einen persönlichen Interessenskonflikt kommt.
Ein Verkäufer wird nicht mehr nur ein Optimum zwischen dem Interesse seiner Kunden und demjenigen seines Arbeitgeber anstreben, sondern neu auch seine eigenen Interessen mit ins Spiel bringen, hängt sein Salär doch vom Ausgang der Beratung ab. Anstatt die Ziele der Unternehmung besser mitzutragen, gerät er in einen Zielkonflikt und er gerät in Versuchung, dem Kunden nicht unbedingt das beste Produkt für ihn zu empfehlen, sondern dasjenige, welches seinen eigenen Zielen besser entspricht.
Ein Kunde realisiert in erster Linie nicht, ob bei der Beratung seine Bedürfnisse optimal erfüllt wurde. In verschiedenen Fällen werden aber unvorteilhafte Beratungen bemerkt und schaden mit der Zeit dem Ruf der Unternehmung als Geschäftspartner. Durch dieses Vorgehen erwirtschaftete Mehrerträge können dadurch sehr schnell wieder verloren gehen.
Beurteilung:
2. Direkt und indirekt
Die Auswirkungen aus diesem Zielkonflikt können der Unternehmung sehr stark augenscheinlich werden, wenn ihr Name darunter leidet. In der Masse solcher auftretender Fälle kann aber sehr wohl auch ein gesamtwirtschaftlicher Schaden entstehen, wenn vermehrt das Vertrauen eines Kunden unseriös behandelt wird, und dadurch sich geschäftliche Beziehungen grundsätzlich schwieriger gestalten lassen werden.
3. Zeitfaktor
Der Zielkonflikt entsteht sehr schnell. In einer ersten Phase wird ein Angestellter jedoch mental gegen diese neue Situation ankämpfen, wenn er nicht bösartig den eigenen Profit in den Vordergrund stellt. Nach einiger Zeit werden die Ziele dem eigentlichen Auftrag untergeordnet. Ab diesem Zeitpunkt nimmt der Ruf der Unternehmung langsam Schaden an.
4. Mächtigkeit
Handelt es sich um eine Unternehmung, welche von ihrem seriösen Ruf lebt, stellt diese Problemstellung nach einiger Zeit ein grosses Risiko dar.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
In der Fülle der Arbeiten, die alle Angestellten verrichten, werden einzelne Fälle sehr rasch eintreten und je länger dieser Zustand anhält, desto häufiger werden sie.
Massnahmen:
Anreizsysteme im ‚Management by Objectives‘ sind – soweit die Ziele zum Geschäftserfolg beitragen – in irgendeiner Form gerechtfertigt, auch wenn aus verschiedenen anderen Gründen davon abgeraten werden kann.
Um der Problematik trotzdem vorzubeugen, gibt es verschiedene Möglichkeiten, den direkten Zusammenhang zwischen Arbeitserfolgen und persönlichem Vorteil zu vernachlässigen oder zu verwässern. Dies kann erfolgen, indem man neben dem Bonus für den einzelnen Mitarbeiter auch der gesamten Abteilung einen Ertrag zuweist, der dann wiederum pro Kopf verteilt wird oder indem die Firma den Ertrag nicht in Geld ausbezahlt, sondern in Leistungen, von denen zum Beispiel sogar die Gesamtbank profitiert.
4.5.2. Zeitpunkt der Bonuszahlung
Ist ein Bonus abhängig vom Erreichungsgrad der Zielvereinbarung, gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, dessen Höhe zu regeln. Die erste Möglichkeit ist, dass der Bonus vorher nach einem nachvollziehbaren System festgesetzt wird, so dass jeder Mitarbeiter selber am Ende der ‚Management by Objectives‘-Periode seinen Anteil berechnen kann. Die zweite Version ist, dass am Ende der Periode auch ein Geschäftsabschluss stattfindet und die Bonushöhe sowohl die Komponente des Unternehmungserfolges wie auch den Erreichungsgrad der Zielvereinbarung erfasst.
Beide Systeme werden aber die exakte Entgeltung erst am Ende einer Periode bestimmen und zahlen diese dann häufig auch an einem einzigen Zeitpunkt aus. Je grösser der Anteil des Bonuss‘ im Verhältnis zum Fixlohn ist, desto grösser ist der Anreiz des Mitarbeiters, auf diesen Termin zu warten. Mit dieser Methode wird ein Mitarbeiter – je näher man an diesen Termin herankommt – an die Unternehmung gebunden. Hat dieser Angestellte aber – aus welchen Gründen auch immer – das Bedürfnis die Stelle zu wechseln, wird er sich zweimal überlegen, ob er jetzt oder nach diesem Termin wechseln möchte. Damit wird er länger in der Unternehmung bleiben als sonst und die Fluktuation kann oberflächlich auf diese Weise heruntergedrückt respektive verzögert werden.
Dass ein Mitarbeiter, gegen seine Absicht zu wechseln, bei der Firma bleibt, verursacht eindeutig Motivationsverlust, Unzufriedenheit und Leistungszerfall, der auf andere Mitarbeiter wie eine Seuche übergreifen kann. Ein anderes Problem ist aber eine temporär reduzierte Arbeitsnachfrage. Viele Firmen legen den Zeitpunkt ihrer Bonusbestimmung auf den Geschäftsabschluss, welcher bei den meisten Unternehmungen zwischen Januar und März liegt. Der Arbeitsmarkt wird vor Ende einer Messperiode immer ruhiger und steigt dann nach der Auszahlung rasant an. Diese saisonale Schwankung führt bei Arbeitsmarktvermittlern zu Engpässen und Überkapazitäten. Ausserdem verhindern sie in einer solchen Baisse, dass dringend benötigte Fachkräfte auch die wichtigsten Lücken ausfüllen.
Beurteilung:
2. Direkt und indirekt
Die Auswirkungen durch einmalige Bonuszahlungen sind sowohl direkt als auch indirekt.
3. Zeitfaktor
Die Konsequenzen daraus, dass die natürliche Fluktuation verändert wird, wirkt sich in der direkten wie auch in der indirekten Form sehr schnell aus.
4. Mächtigkeit
Die verursachten Kosten können sehr stark werden. Vor allem bei den Fällen, die den Arbeitsmarkt beeinflussen, können bei einer weiteren Verschärfung vollständige Auswirkungen wie bei Saisonarbeiten eintreten.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Der Eintritt ist gewiss und kann sehr genau auf eine bestimmte Zeitperiode gelegt werden. Ausserdem tritt er in der selben Periodizität auf wie die Dauer der Zielvereinbarung.
Massnahmen:
Es entstehen zwei Probleme aus der einmaligen Bonusauszahlung, welche unterschiedlich angegangen werden müssen. Einerseits unterhält die Unternehmung Angestellte, welche eigentlich wechseln möchten, andererseits entstehen am Arbeitsmarkt Engpässe und Überkapazitäten.
Den Auswirkungen auf dem Arbeitsmarkt kann relativ einfach entgegengewirkt werden: Koppelt man Bonuszahlungen nicht mit dem Unternehmungserfolg beim Geschäftsabschluss, sondern mit einem beliebigen Quartalsabschluss oder setzt man das Ende der Messperiode auf einen anderen Termin, verteilen sich diese Verzögerungen der Fluktuation sämtlicher Betriebe regelmässiger.
Eine Massnahme, um die innerbetrieblichen Ursachen zu mindern, liegt darin, dass die Zahlung nicht einmalig, sondern fortwährend ist. Verteilt man den einmal im Jahr festgesetzen Bonus auf sämtliche Monatslöhne gleichmässig, sehen sich Angestellte, welche auf den Bonus nicht verzichten können oder wollen, nicht gezwungen zu bleiben.
4.5.3. Lohnvariable und Konjunkturschwankungen
Seit den Anfängen systematischer Betrachtung wirtschaftlicher Zusammenhänge fasziniert die sich laufend ändernde Lage der Wirtschaft und das mehrjährige Auf und Ab der Wirtschaftstätigkeit, welche auch als Konjunkturschwankungen bezeichnet werden. Diese Schwankungen haben einen selbstverstärkenden Effekt. Diese Wellenbewegung verursacht in der Wirtschaft grosse Reibungsverluste. In Zeiten einer Depression sind in vielen Betrieben Kapazitäten unausgelastet, während in Zeiten einer Hochkonjunktur mehrheitlich eine Überbeschäftigung herrscht.
Ein Faktor, der die gegenwärtige wirtschaftliche Tendenz unterstützt, ist zum Beispiel das Investitionsvolumen einer Unternehmung. Hat eine Produktionsgesellschaft eine stark steigende Nachfrage, wird sie sobald als nötig Neuinvestitionen vornehmen. Andererseits wird sie bei einer Abnahme der Nachfrage diese Neuinvestitionen nicht machen oder sogar desinvestieren und so die gegenwärtige Tendenz unterstützen.
Ein zweiter Faktor ist der Staat, der in Zeiten einer Rezession starke Steuereinbussen hinnehmen muss und sich somit auch mit seinen Ausgaben zurückhält. Dies trifft natürlich nicht zu, wenn er entweder eine vollständig ausgereifte antizyklische Politik betreibt oder nicht gegen seine Defizite kämpft. Beide Fälle sind aber eher die Ausnahme. In allen anderen Fällen wird er aufgrund seiner verminderten Ausgabekraft weniger stark konsumieren und weniger Aufträge erteilen, was die Spirale der Rezession weiter ankurbelt.
Werden neu immer mehr Mitarbeiter abhängig vom Geschäftsgang entlöhnt, schwinden auch deren Kaufkraft in Zeiten einer Rezession und steigern sich in Zeiten eines Aufschwungs. Sie verstärken also die Faktoren, welche bereits eine verstärkende Wirkung auf die momentane wirtschaftliche Tendenz ausüben.
Hinzu kommt der Effekt, dass neben den Impulsen von der Nachfrageseite auch von Seiten der Massenpsychologie Einfluss auf die Konjunkturzyklen ausgeübt wird. Dieser Impuls wird sehr stark von dem subjektiven Empfinden der Individuen in der Masse geprägt. Schon in Zeiten bevor der Lohn vom Geschäftsverlauf abhing, verursachten schlechte Ergebnisse und steigende Arbeitslosigkeit Verunsicherung und Sparsamkeit für noch schlechtere Zeiten. Dies wiederum verursachte ein Abfallen beim Konsum von Privaten. Erhält ein Arbeitnehmer – neben der Angst vor einem Verlust seines Arbeitsplatzes – in schlechten Zeiten weniger Lohn, könnte sich der Effekt des Sparens noch mehr verschärfen.
Beurteilung:
2. Direkt und indirekt
Die Auswirkungen schwankender Löhne auf die Konjunktur betreffen die Volkswirtschaft und sind deshalb indirekt.
3. Zeitfaktor
Die neue Höhe der Lohntüte hat man in der Regel am Ende eines Geschäftsjahres. Bis daraus ein neues Konsumdenken resultiert, ist individuell. Der Effekt wird aber durch das Phänomen der Begleiterscheinungen wie Verunsicherung und Massenpsychologie unterstützt und kann dann sehr schnell Auswirkungen zeigen.
4. Mächtigkeit
Die Auswirkungen sind proportional zur Extremität der Konjunkturschwankung und werden mit ihr verstärkt und erhöhen diese dann wiederum.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Der Effekt ist bisher schon eingetreten und wird auch weiterhin Einfluss auf die Volkswirtschaft haben. Auch wird er sich weiterhin periodisch mit den Konjunkturschwankungen verlagern.
Massnahmen:
Wenn die Bonuszahlungen weiterhin vom allgemeinen Geschäftsgang abhängen sollen, so könnte die Veränderung zum Vorjahr nur teilweise ausbezahlt werden und den vorläufig zurückbehaltenen Rest, respektive die temporäre Schuld, auf die folgenden Jahre verteilt werden und mit den zukünftigen Bonuszahlungen verrechnet werden. Diese Methode birgt zwar viele Risiken in sich, weil so die Unternehmung mit dem Angestellten ein mehrjähriges Anlage- beziehungsweise Kreditverhältnis eingeht, was nicht im Sinne jedes Arbeitgebers ist. Ein solches Verhältnis könnte jedoch auch bei einer Auflösung des Arbeitsverhältnisses fortbestehen.
4.5.4. Lohnschwankungen und Konsumausgaben
Weil man früher einen konstanten Lohn hatte und dieser über die Jahre tendenziell eher stieg als sank, konnte ein Arbeitnehmer mit diesem Betrag vollständig rechnen und kalkulierte diesen in sein Haushaltsbudget ein. Neben allgemeinen Rückstellungen für zum Beispiel die Zeit nach der Pensionierung oder den Wunschtraum für sein Eigenheim, hatte man einen festen Betrag übrig für die eigenen Bedürfnisse.
Wenn heutzutage ein grosser Teil des Einkommens ungewiss ist und man im kommenden Jahr durchaus auch mit weniger Geld rechnen muss, kalkuliert der Arbeitnehmer auf der sicheren Seite und drosselt seine persönlichen Ausgaben auf den Lohn zurück, mit dem er mit grosser Wahrscheinlichkeit rechnen kann. Bekommt er am Ende der Messperiode dann einen grösseren Bonus als er in seinem Worst-Case-Szenario angenommen hatte, ist er zwar postiv überrascht, wird aber mit diesem Geld kaum seine nicht getätigten Käufe bestreiten. Dieses Geld wird dem Kreislauf zwischen Konsum und Entlöhnung entzogen und in einem sogenannten Zwischenkonto gespeichert. Dieses Geld bleibt dort gelagert, bis es benötigt wird. In der Regel bleibt das erhöhte Sparen dann bei höheren Einkommen bestehen, so dass dort, wo bereits ein ordentliches Sparpotential besteht, noch weitere Mittel beiseite gelegt werden können.
Beurteilung:
2. Direkt und indirekt
Ein grösseres Sparen wirkt sich nur indirekt über volkswirtschaftliche Konsequenzen aus.
3. Zeitfaktor
Verkleinerte Konsumtätigkeiten wirken sich von der ersten Umstellung von einem neuen zu dem alten Lohnsystem aus.
4. Mächtigkeit
Der Einfluss wird über die Jahre proportional zu der prozentualen Veränderung von der Bonushöhe zum Lohn zunehmen. Ausserdem wird er nach einem wirtschaftlich schlechten Jahr grösseren Einfluss haben, nachdem man eine starke Lohneinbusse hinnehmen musste.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Verminderte Käufe werden kontinuierlich über das Jahr bestehen. Nach der Festsetzung des neuen Bonus wird sich daraus ein neues Verhalten ergeben, welches dann für die neue Periode andauern wird.
Massnahmen:
Eine Massnahme um diesen Effekt zu mindern, liegt darin, dass die Zahlungen nicht einmalig, sondern fortwährend geleistet werden sollten. Verteilt man den einmal im Jahr festgesetzen Bonus auf sämtliche Monatslöhne gleichmässig, so wird das ganze Einkommen auch vollständiger auf die Bedürfnisse verteilt.
4.5.5. Einkommensunterschiede
Der Markt vermittelt Angebot und Nachfrage. Dementsprechend bewirkt er eine effiziente Allokation der Ressourcen. Dieser Mechanismus spielt seit hunderten von Jahren und hatte zur Folge, dass es Lohnunterschiede zwischen den Berufen und den einzelnen Angestellten mit unterschiedlichen Qualifikationen gibt. Ob diese Unterschiede gerecht sind oder nicht, wird vielerorts diskutiert und es gibt in vielen Staaten Bestrebungen, Einkommen umzuverteilen.
Eine bekannte Form der politischen Philosophie ist der Utilitarismus, dessen oberstes Ziel es ist, die Summe der Nutzen aller Gesellschaftsmitglieder zu maximieren. Unter anderem kann dies durch Umverteilung von Lohn erreicht werden. Dieses Argument beruht auf der Annahme der Übertragbarkeit des abnehmenden Grenznutzens auf das Einkommen. So gesehen wäre die Aussage des ersten Gossenschen Gesetzes, auf diese Thematik bezogen, dass eine zusätzliche Geldeinheit einem Angestellten mit hohem Einkommen weniger Nutzen bringt, als wenn sie ein Mitarbeiter mit tiefem Einkommen erhält.
Klar ist, dass die leistungsabhängigen Einkommenssysteme zu einer weiteren Öffnung der Lohnschere zwischen einfachen Angestellten und Kadern führt. Dieser Ansicht zumindest sind die meisten Führungskräfte der in der Schweiz beheimateten Grossunternehmen.
Ein bonusorientiertes ‚Management by Objectives‘ wandelt nun bisher relativ statische Löhne, welche bisher statistisch erfasst und vergleichbar waren, in sehr flexible Variablen um, welche von Jahr zu Jahr wechseln. Eine geregelte Umverteilung wie sie bisher angestrebt wurde, ist beinahe unmöglich zu handhaben.
Beurteilung:
2. Direkt und indirekt
Lohnunterschiede haben ausschliesslich Konsequenzen für die Volkswirtschaft. Das Unternehmen selber wird nicht direkt tangiert.
3. Zeitfaktor
Auswirkungen von Lohnunterschieden sind relativ rasch spürbar. Die grösseren Probleme entstehen dadurch, dass sich diese Lohnunterschiede dann auch auf das Vermögen und den Lebensstandard auswirken, was zu sozialen Spannungen führen kann. Diese Folgeschäden sind erst viele Jahre danach spürbar.
4. Mächtigkeit
Lohn- und Vermögensunterschiede waren in der Schweiz bis vor zehn Jahren kaum ein Thema. In letzter Zeit – vor allem während der Rezession - vermehrten sich die Berichte über die Verteilung der Vermögensverhältnisse, Working Poors, Mindestlöhne und Menschen, die in diesem Land in Armut leben. Soziale Konflikte scheinen stärker zu werden. Diese Tendenz wird von leistungsabhängigen Lohnsystemen unterstützt und kann gravierende Ausmasse, wie das in anderen Ländern bereits der Fall ist, annehmen.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Hier haben wir einen Effekt, der sich abzeichnet und kontinuierlich weiter anwächst.
Massnahmen:
Der Kampf um Spitzenköpfe, welche Top-Löhne erhalten, ist schon lange entbrannt und dass kleine Unterschiede bei Entscheidungsträgern an der obersten Spitze grosse Differenzen in der Erfolgsrechnung einer Unternehmung bewirken können, ist wirtschaftlich nachvollziehbar. Dass sich ein solches Umwerben in abgeschwächter Form auch in mittleren und unteren Kadern weiterzieht, scheint logisch. Neben der Entlöhnung gibt es aber viele andere Motivatoren, welche nicht auf einzelne Personen begrenzt und in ihrer Effektivität mindestens so gut sind.
4.6. Einflüsse von Grosskunden und Grossaufträgen
Die einzelnen Geschäftsbeziehungen einer Unternehmung können ertragsreicher oder weniger ertragsreich sein, einige Aufträge haben ein grösseres Volumen als andere und einzelne Kunden beanspruchen die Unternehmungsressourcen stärker als andere.
Unter diesen Voraussetzungen ist es möglich, dass ein Mitarbeiter auf hohem Niveau mit sehr grossem Engagement und Einsatz arbeitet, jedoch seine gesetzten Ziele klar nicht erreicht. Statistisch gesehen müsste er in der ‚Management by Objectives‘-Messperiode einen Grossauftrag abschliessen, der aus verschiedenen, vielleicht sogar zufälligen, Gründen ausblieb. Sein Arbeitskollege hatte trotz schlechterer Qualifikation, weniger Einsatz und minderwertiger Leistung einen grossen Auftrag erhalten, woraus ein Folgeauftrag entstanden ist und er so das Ziel überschossen hatte.
Gesamthaft gesehen hat sich für die Unternehmung nichts geändert. Sie hatte dadurch, dass ein Mitarbeiter mittels grossem Einsatz viele Geschäfte machte und sein Arbeitskollege zwei Grossaufträge hatte, ihr gesetztes Gesamtergebnis erreicht. Der erste Mitarbeiter hat in seinem Zielerreichungsgrad eine niedrigere Beurteilung, während der zweite sie überschritten hat. Betrachtet man diese ‚Ungerechtigkeit‘, so scheint es nicht sonderlich absurd, dass bei guten Mitarbeitern Neid und das Gefühl der schlechteren Behandlung entstehen kann.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Stärkere Einflüsse einzelner Geschäfte auf die Zielerreichung als andere, wurde auch in dem theoretischen Ansatz des ‚Management by Objectives‘ berücksichtigt.
2. Direkt und indirekt
Die Auswirkungen beschränken sich auf den Betrieb selber. Dort kann sie sich aber sowohl bei der Stimmung der Mitarbeiter – vor allem bei denjenigen, welche überdurschnittlichen Einsatz zeigen wollen – niederschlagen, als auch in einem späteren Schritt im Ruf der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt.
3. Zeitfaktor
Unstimmigkeiten wirken sehr schnell, während der Ruf sich eher langsam verändert, dafür aber auch dementsprechend langsam wieder verbessert werden kann.
4. Mächtigkeit
Auf den Ruf der Unternehmung und die Stimmung der Arbeitnehmer wirken tausende von Faktoren ein, welche zu einem grossen Teil einen stärkeren Einfluss ausüben. ‚Management by Objectives‘ wirkt sich auch bei anderen in dieser Arbeit erwähnten Punkten auf diese Faktoren aus, so dass die Summe aller auf dieses Führungssystem zurückführenden Punkte nicht zu unterschätzen ist.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Falls dieses Problem auftritt, wird es eher vereinzelt sein, so dass es sich nicht gross auf andere Mitarbeiter ausweiten wird. Auch der Zeitpunkt des Eintritts wird sich eher auf die Zeit kurz nach einer Messperiode beschränken.
Massnahmen:
Wenn auch die verhältnismässig kleinen Konsequenzen keine Handlung provozieren, kann hier doch mit kleinem Aufwand im ‚Namen der Gerechtigkeit‘ Abhilfe geschaffen werden. Beurteilt man neben dem quantitativen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit auch die absolute Anzahl der Geschäftsabschlüsse, ist der vorhandenen Problematik zu einem grossen Teil Rechnung getragen.
4.7. Zeithorizont eines Mitarbeiters / Zeithorizont der Unternehmung
Die Unternehmungspolitik und die –strategie ist langfristig ausgerichtet, während deren ‚Management by Objectives‘-Ziele nur für die jeweiligen Perioden gelten. Am Ende einer solchen Periode werden diese dann zwar vielleicht wieder in gleicher oder ähnlicher Form gesetzt, jedoch definitiv gemessen werden sie jeweils am Abschluss einer Periode.
Während der Zeithorizont einer Unternehmung auf die Ewigkeit oder mindestens auf die nächsten zehn Jahre ausgerichtet ist, so ist derjenige seiner Mitarbeiter, so loyal sie auch ihrem Arbeitgeber gegenüber sind, nicht an diese Zeit gebunden.
Auch wenn der Mitarbeiter sich entscheidet, wegen einer grosszügigen, langfristigen Laufbahnplanung über einen grösseren Zeitraum bei derselben Firma angestellt zu bleiben, kann sich sein Aufgabengebiet in dieser Zeitspanne doch verändern. Und selbst eine Person, die ihre Anstellung fürs Leben gefunden hat, kann nach zwei oder drei Jahren plötzlich vor einer völlig neuen Situation stehen, in der sie sich zum Beispiel mit dem neuen Vorgesetzten nicht verträgt oder das Arbeitsklima sich verändert hat.
Jeder Angestellte heutzutage weiss, dass er je nach Wirtschaftslage relativ einfach seinen Arbeitgeber wechseln kann. Im Vergleich zu früheren Jahrzenten ist die Fluktuation stark angestiegen, was zeigt, dass der Arbeitnehmer von dieser Möglichkeit mehr Gebrauch macht.
Solange ein Mitarbeiter jederzeit weiss, dass er seine Arbeit im Sinne der Zielerreichung verrichten kann und vor allem daran gemessen wird, braucht er sich keine Gedanken über die Folgen zu machen. Hat eine Führungskraft in der Produktionsabteilung ein Output-Ziel, so muss er sich nicht darum kümmern, dass er die Maschine unverhältnismässig überansprucht, das unterdotierte Personal überfordert oder die Qualtität des Outputs verschlechtert. Er wird vor allem an seinem Output-Ziel gemessen und die Konsequenzen daraus muss er nur bedingt mittragen. Vor allem wenn die schlechtere Qualität der produzierten Ware erst in kommenden Jahren Rufschädigung und Schadensersatzklagen gegen die Unternehmung verursacht, wird er nicht direkt zur Rechenschaft gezogen – und kann dann auch ohne grosse Probleme den Arbeitgeber wechseln, wenn er dies noch nicht gemacht hat.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Dass die Ziele in einer kürzeren Periode gemessen werden, es aber länger dauert, bis daraus resultierende Konsequenzen eintreten, ist in der Theorie nicht berücksichtigt. Auch ist ignoriert, dass diese Konsequenzen nicht mehr zwingend vom Mitarbeiter, sondern von der Unternehmung getragen werden müssen, so dass wir auch eine Differenz zwischen demjenigen, der vom Ertrag profitiert, und demjenigen, der die Haftung übernimmt, haben.
2. Direkt und indirekt
Die Konsequenzen werden eindeutig direkt von der Unternehmung getragen werden müssen.
3. Zeitfaktor
Bis diese Probleme eintreten werden, vergehen einige Jahre. Wären Konsequenzen schnell absehbar, würde sich der Mitarbeiter für diese stärker verantwortlich fühlen und – je nach Fall – auch eher auf die Zielerreichung verzichten.
4. Mächtigkeit
Das Schadensausmass ist von Fall zu Fall verschieden. Kleinere Fälle werden vom Mehrertrag aus der Anwendung vom ‚Management by Objectives‘ kompensiert. Aber auch grössere Fälle werden bestimmt mit der Zeit auftreten.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Solange Risiko und Konsequenz nicht in die Zielerreichung miteinbezogen werde, treten solche Fälle sicherlich auf. Der Abstand dieser Fälle wird aber unregelmässig sein. Je nach
Arbeitsablauf werden vor allem grössere Probleme eher selten vorkommen.
Massnahmen:
Es bestehen zwei Möglichkeiten, diesem Effekt entgegenzuwirken. Eine davon ist das Controlling. Eine interne Stelle muss eruieren, wo grössere Schadensfälle auftreten können und dann bei diesen Geschäften eine dem Risiko angemessene stetige Kontrolle ausüben, welche keinen Profit von deren Erfüllung hat. Das Problem dabei wird dann wiederum sein, dass eine Stelle, welche nur Risiken betrachtet, zu oft die Gefahr hinter lukrativen Geschäften sieht.
Die zweite Möglichkeit wäre auch, eine standardisierte Risiko oder ‚potentielle Kostenrechnung‘ zu erstellen, welche in die Zielerreichung miteinfliessen soll und dann auch mitbewertet wird.
4.8. Qualtitative und quantitative Ziele
Neben Gewinn und Umsatz hat eine Unternehmung viele Faktoren, welche ihr Fortbestehen und ihre zukünftige Position im Markt beeinflussen. So zum Beispiel ist der Ruf einer Unternehmung sehr wichtig, wenn sie neue Geschäftspartner hinzugewinnen möchte. Auch das Vertrauen in die Kompetenz und Fairness einer Firma ist grundlegend für eine lange und intensive Geschäftsbeziehung.
Um dies zu erlangen, sind Gewinn und Umsatz nur sekundär. Primär ist es wichtig, neben der Quantität auch Qualität zu liefern. Damit dieser Grundsatz gesichert ist, müssen neben den Zielen, welche auf den Geschäftsumfang abzielen, auch Punkte formuliert werden, welche nicht in erster Linie gewinnbringend sind. Dass man qualitative Ziele festlegt, heisst nicht, dass man diese nicht beziffern und messen kann. Nein, sie sind ebenso in Zahlen formulierbar wie die quantifizierbaren Ziele auch.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Die Theorie schreibt vor, dass Ziele genau formuliert und exakt – wenn möglich mittels Zahlen - messbar sein müssen. Es wird aber auch erwähnt, dass neben den quantifizierbaren Zielen auch qualitative bestehen.
2. Direkt und indirekt
Einbusse des guten Rufes, weniger Vertrauen, qualitativ schlechtere Leistungen und ähnliches kommen direkt auf die Unternehmung zurück.
3. Zeitfaktor
Bis sich das Bild, welches das Umfeld von einer Unternehmung hat, verändert, verstreicht einige Zeit. Ist es einmal dabei, sich zu ändern, ist der alte Zustand ebenso schwerfällig wiederherstellbar.
4. Mächtigkeit
Lange Zeit hält sich der Schaden in Grenzen. Ist dann jedoch das Image der Unternehmung gesunken, ist er umso grösser.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Damit die Konsequenzen spürbar werden, muss sehr viel geschehen. Tritt der Schaden aber ein, ist er nur schwer aufzuhalten.
Massnahmen:
Neben den gewinn- und umsatzsteigernden Zielen müssen unbedingt auch qualitätssichernde Vereinbarungen getroffen werden. Ansonsten wird sich die Geschäftskultur mit den Partnern nachhaltig verändern, was in der Regel für beide Beteiligten Nachteile mit sich bringt.
4.9. Top-down-Ansatz
Ein wichtiger Bestandteil von ‚Management by Objectives‘ ist, dass die Ziele nicht vorgegeben sondern vereinbart werden. Dieser Überlegung liegt eine Identifikation des Angestellten mit seinen Vorgaben vor, aber auch eine genauere Abschätzung der aktuellen Situation und eine Massschneiderung der Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter.
Gegen diesen Ansatz spricht vor allem der Grundgedanke, dass jeder Angestellte seine Ziele herunterschrauben würde, um nach seiner eigenen Einschätzung der Lage, die Vorgaben sicher zu erfüllen. Um diese zwei gegensätzlichen Strömungen zu vereinen und die postiven Aspekte beider herauszunehmen, liegt dem Führungssystem zugrunde, dass die Ziele vereinbart werden müssen.
Das Problem, das sich bei diesem Verhandlungsprozess stellt, ist die Ausgangssituation zwischen den beiden Verhandlungspartnern. Geht man davon aus, dass bei einem Gespräch ein optimales Resultat erzielt werden soll, müssen beide Parteien gleiche Spiesse bezüglich Information, Bildung, Interesse an der Lösung und Macht haben. Vor allem letzteres ist nicht gegeben, wenn ein Angestellter mit seinem Vorgesetztem Ziele aushandeln soll und genau dieser Sachverhalt kann dazu führen, dass Identifikation mit den Zielen, Marktnähe der Vereinbarungen und Berücksichtigung der Qualifikationen des jeweiligen Mitarbeiters nicht in dem gewünschten Umfang zum Tragen kommen.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Die Theorie verlangt eine Vereinbarung. Auf das Problem der ungleichen Spiesse wird nicht Rücksicht genommen. Ob die Verhandlungspartner überhaupt gleichen Einfluss auf den Zielfindungsprozess haben sollen, wird nicht behandelt.
2. Direkt und indirekt
Ziele werden vor allem von der Führungsetage in Form und Umfang vorgegeben. Eine optimales Ergebnis wird so verhindert. Die Konsequenzen daraus werden direkt von der Unternehmung selber getragen.
3. Zeitfaktor
Einflüsse daraus werden sofort wirksam.
4. Mächtigkeit
Der Umfang eines Schadens kann sehr schwer eruiert werden. Er hängt sehr stark vom Einfluss ab, den ein Untergebener ausüben kann und ist deshalb von Fall zu Fall sehr unterschiedlich.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
In mehr oder weniger starker Form wird ein Schaden bei jeder Zielvereinbarungsrunde auftreten und der Schaden sich dann über die ganze Messperiode weiterziehen.
Massnahmen:
Um das Machtverhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenem mehr auszugleichen, gibt es zwei mögliche Ansätze. Eine sehr aufwändige Methode wäre, wenn in den Zielvereinbarungsprozess eine neutral vermittlende Person mit entsprechenden Kompetenzen eingeschaltet würde und so das Gefälle abgeschwächt würde.
Die zweite und praxisorientiertere Methode ist, dass die primäre Zieldefinition vom Angestellten oder einem Team ohne deren Vorgesetzten ausgearbeitet wird und dann auf dieser Basis die Vorgaben ausgehandelt werden. Dies hat den Vorteil, dass von marktnahen Personen die Ziele definiert werden und die Mitarbeiter durch die von ihnen geschaffene Basis stärker miteinbezogen werden.
4.10. Teamarbeit
Auch wenn Gruppenziele, innerbetriebliches Klima und Zusammenarbeit der Theorie zufolge in die Mitarbeiterziele miteinfliessen können und wo sinnvoll auch sollen, liegt die Vermutung nahe, dass jeder Angestellter stark auf seinen eigenen, unabhängigen Arbeitsbereich fokussierte Ziele bestimmt. Diese kann er primär auch am besten selber beeinflussen.
Gruppenergebnisse könne zwar auch für die Zielerreichung relevant werden, jedoch das Zielstreben wird erfahrungsgemäss mittels isolierten Handlungen vollzogen, weil auch jeder einzelne Mitarbeiter seine eigene Beurteilung erhält. Das wiederum fördert sehr stark das Einzelkämpferdenken und macht Teamarbeit unwichtig. Dabei ist der Angestellte bei seiner täglichen Arbeit – so unabhängig sie auch sein mag – sehr stark auf Zusammenarbeit angewiesen. Sei es durch eine Stellvertretung, Wissensaustausch oder auch nur kleine Unterstützungen.
Diese vorerst harmlos erscheinende Entwicklung kann über die Zeit zu einer Desozialisierung der Arbeit und zu einem Konkurrenzkampf innerhalb derselben Unternehmung führen.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
In wie weit sich die in der Theorie berücksichtigten Gruppenziele in der Praxis durchsetzen können und welche Wichtigkeit sie bekommen, ist stark von der Unternehmungskultur abhängig.
2. Direkt und indirekt
Das innerbetriebliche Klima wirkt sich auf die Arbeit einer Unternehmung aus. Die Tatsache, dass aus den Mitarbeitern Einzelkämpfer werden können, hat auf die ganze Volkswirtschaft Einfluss.
3. Zeitfaktor
Gesellschaftliche Veränderungen im persönlichen Werte- und Verhaltenssystem bleiben sehr lange bestehen und können erst nach grossem, andauerndem ‚Aushöhlen‘ untergraben werden.
4. Mächtigkeit
Der Einfluss wird in der ersten Zeit äusserst marginal sein. Sollte sich aber ein Wandel einzelner Angestellter anbahnen, so ist ein sehr träger und teurer Prozess in Gang gesetzt worden.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Bis ein bemerkbarer Schaden entstehen wird, verstreicht eine lange Zeit. Mit dem Verlauf der Zeit wird die Wahrscheinlichkeit einzelner grösserer Veränderungen zunehmen.
Massnahmen:
Ziele für die ganze Gruppe, gegenseitige Unterstützung und die Qualität von Stellvertretungen müssen an Wichtigkeit zunehmen. Zusätzliche Massnahmen, um ein Team zusammenzuschweissen, treten einer Desozialisierung genügend stark entgegen.
4.11. Flexibilität der Zieldefinition
Um die Ziele relativ übersichtlich zu machen, werden nicht zuviele vereinbart. Diese wiederum haben eine gewisse Standartformulierung, welche vor allem drei Punkte abdecken. Was muss in welcher Höhe bis wann erreicht werden. Der Zeitpunkt ist meistens auf das Ende der Messperiode gelegt.
Zusäztlich erfolgen noch automatisch Einschränkungen der Ziele durch die ebenfalls vereinbarte Art der Messung. Die Frage, anhand welcher Daten ermittelt wird, zu welchem Prozentsatz die Vorgaben erfüllt sind, ist geben den gesetzten Zielen bereits eine Vorgabe.
Trotz diesen Vereinbarungen, lassen die Ziele noch eine grosse Interpretationsfreiheit offen. Hat ein Verkäufer Umsatzziele, so kann er allenfalls mehr Umsatz durch eine kleinere Marge erzielen. Hat dieselbe Person aber Gewinnbeitragsziele, so kann er versuchen den Umsatz durch grössere Risiken zu steigern oder durch höhere Margen mehr aus dem Umsatz herauszuholen.
Alle diese Umgehungen der Ziele haben zur Folge, dass das gesetzte Ziel zwar erreicht wird, aber nicht unbedingt in dem ursprünglichen Sinn. Bei der Vereinbarung der Ziele ging man von den alten Voraussetzungen aus und übertrug diese nicht verbindlich auf die neue Messperiode.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Ziele sollten möglichst einfach und übersichtlich sein. Eine ungenaue Definition ermöglicht ein umgehen der eigentlichen Ziele. In der Theorie wird nicht auf diesen Punkt eingegangen.
2. Direkt und indirekt
Kosten fallen direkt und ausschliesslich bei der Unternehmung an.
3. Zeitfaktor
Primär werden die Ziele nicht den prognostizierten Effekt haben. Langfristig gesehen, könnte durch diese flexible Art, Ziele zu erfüllen, Standards und Geschäftsgewohnheiten nachhaltig beeinflusst werden.
4. Mächtigkeit
Die Konsequenzen sind sehr unterschiedlich. Sie hängen sehr stark von der Art ab, wie die Ziele erreicht wurden.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Ziele, welche mit grosser Anstrengung oder mit kreativer Gewandtheit erreicht werden müssen, provozieren das Verändern von anderen Faktoren. Je schwieriger die Ziele zu erreichen, sind, desto höher ist die Versuchung, sie zu umgehen.
Massnahmen:
Der wichtigste Grundsatz ist die exakte Zieldefinition. Diese wird nicht mit einer Vielzahl von Einschränkungen erreicht, unter welchen niemand mehr die Übersicht hat, sondern in der genauen Abklärung, was angestrebt werden soll. Will man den Marktanteil vergrössern, muss man Umsatzziele vereinbaren, will man den Gewinn steigern, werden Erfolgsbeiträge vorgegeben. Unter all den angestrebten Zielen, muss man sich dann auf die Wichtigsten beschränken.
4.12. Wissen
Kompetenz ist zu einem grossen Teil auf Erfahrung, Fähigkeit und Wissen zurückzuführen. Wissen vor allem über das Geschäft und die Thematik, aber auch darüber hinaus. Es ist wichtig, Angestellte auf jeder Stufe zu haben, die nicht nur beschränkt in ihrem Arbeitsbereich denken, sondern vernetzt darüber hinaus schauen.
‚Management by Objectives‘ legt ein sehr zielstrebiges Denken an den Tag. Die direkten und erfolgswirksamen Ziele unterstützen ein eingeschränktes Bereichsdenken, das konzentriert auf einen Punkt hinsteuert. Obwohl auch Entwicklungsziele vereinbart werden können, besteht die Gefahr, dass fokussiertes Handeln themenübergreifende Sichtweisen in den Hintergrund stellen.
Beurteilung:
1. Theorie und Anwendung
Ziele welche Entwicklung der Angestellten beinhalten, sind im Modell vorgesehen. Jedoch um der Problematik der Fokussierung auf Resultate vorzubeugen, gibt es kein Rezept.
2. Direkt und indirekt
Die Kompetenz der Mitarbeiter kann darunter leiden. Dies wirkt sich dann wiederum direkt auf das Unternehmen aus.
3. Zeitfaktor
Dass Angestellte nicht mehr umfassend über ihren Arbeitsbereich Bescheid wissen, hängt stark von der Fluktuation der Mitarbeiter ab. Nach wenigen Jahren kann die Kompetenz merkbar gesunken sein.
4. Mächtigkeit
Kompetenzverlust und Bereichsdenken steigern sich mit der Zeit und werden in einer ersten Periode kaum wahrgenommen.
5. Wahrscheinlichkeit und Regelmässigkeit
Die Probleme ergeben sich nicht direkt aus den Zielen, sondern aus der Einstellung dazu. Wenn die Erfolgsvorgabe andere Ziele zu stark überdeckt, wird der Stein ins Rollen gebracht.
Massnahmen:
Neben ‚Management by Objectives‘ braucht eine Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele Personalentwicklungsprogramme und Weiterbildungen, welche über den vereinbarten Zielen stehen und in denen sie berücksichtigt sind.
Die Früchte der Arbeit und Klugheit reifen spät.
(Luc de Vauvenargues)
5. Schlussfolgerungen
Neben den quantitativ messbaren Vorteilen, welche sich durch die Anwendung von ‚Management by Objectives‘ ergeben, hat dieses System auch Nachteile. Einige davon wurden in dieser Arbeit aufgezeigt und sollen Unternehmungen, welche diese Art der Führung anwenden, darauf sensibilisieren, auch diese in den Entscheidungsprozess miteinzubeziehen.
Besonders die Wahl der einzelnen Ziele hat eine grosse Bedeutung und sollte nicht ausschliesslich auf den Geschäftserfolg ausgerichtet werden. Aber auch eine Koppelung mit dem Lohn, die Verteilung der Ziele auf die einzelnen Mitarbeiter und Menge der Ziele birgt negative Konsequenzen in sich, welche sich der Unternehmer bewusst sein muss.
Nur nach reichlicher Abwägung zwischen Chancen und Gefahren kann dieses Führungsinstrument mit gutem Gewissen eingesetzt werden. Und selbst dann sollten Massnahmen getroffen werden, die Risiken minimieren können.
Das
grösste Problem im Abwägen zwischen den Vor- und Nachteilen
dieses
Führungssystems ist einerseits die Diskrepanz zwischen lang- und
kurzfristigen Auswirkungen und andererseits der Unterschied
quantifizierbarer und nicht quantifizierbarer Konsequenzen.
Während
viele positive Aspekte dieses Führungssystems kurzfristig und
quantifizierbar sind, weisen die negativen Punkte eher die umgekehrten
Eigenschaften, also langfristige und nicht quantifizierbare
Auswirkungen, auf.Hinzu kommt, dass die Unternehmung mehr direkte Profite hat, während die Kosten tendenziell automatisch auf die gesamte Volkswirtschaft überwälzt werden können und deshalb erstens verzögert, zweitens in abgeschwächter Form und drittens aus nicht eindeutiger Quelle zuzuordnene sind.
Diese drei Punkte zeigen, dass ‚Management by Objectives‘ vordergründig viel bessere Resultate und vor allem Zahlen vorweisen kann, als wenn man in einer genaueren Betrachtung Umweltveränderungen und zeitliche Verschiebungen miteinbezieht.
Die Entwertung der Arbeit ist das Ende der Zivilisation.
(Simone Weil)
Anhang
6. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1;
Auflistung der Beurteilungskriterien, ohne Quelle, eigene Darstellung
Abbildung 2;
Gefahrenpotential, ohne Quelle, eigene Darstellung
Abbildung 3;
Zeitfaktor, ohne Quelle, eigene Darstellung
Abbildung 4;
Formel zur Kostenermittlung von Stress, ohne Quell, eigene Darstellung
Abbildung 5;
Tabelle der Motivationsfaktoren nach Herzberg, Quelle: D. Zumoberhaus, Organisationslehre, 1999, Seite 24, eigene Darstellung
Abbildung 6;
Darstellung eines Musterverlaufes eines Konjunkturzykluses, Quelle: P. Eisenhut, Aktuelle Volkswirtschaft, 1998, Seite 95, eigene Darstellung
Abbildung 7;
Wahrnehmung von Auswirkungen, ohne Quelle, eigene Darstellung
7. Literaturnachweis
Bücher:
Rudolf Borkowsky und Rolf Moosmann,
‚Kleiner Merkur‘, Schulthess Polygraphischer Verlag Zürich, Zürich, 1990
Peter Eisenhut,
‚Aktuelle Volkswirtschaft‘, Verlag Rüegger, Chur, 1998
N. Gregory Mankiw,
‚Grundzüge der Volkswirtschaftslehre‘, Schäffer Poeschel, Stuttgart, 1999
George S. Odiorne
‚Management by Objectives‘, Verlag Moderne Industrie, München, 1980
Horst Siebert,
‚Einführung in die Volkswirtschaftslehre‘, Kohlhammer, Stuttgart, 1996
Rainer W. Stroebe und Guntram H. Stroebe,
‚Führungsstile‘, Sauer-Verlag, Heidelberg, 1996
Zeitungen:
Daniel Meier,
Sonntagszeitung, ‚Dauerparty für Topverdiener‘, 31. Dezember 2000
Internet:
www.swissbroke.ch/risk/aktuell.html vom 20. April 2001
Schulungsunterlagen:
Daniel Zumoberhaus,
‚Organisationslehre‘, 1999
